广生堂【300436】 38.85  0.00 0.00%
咨询热线: 400-887-5001  |  真伪查询  | 
关注福建广生堂的微信
方法1:查找“福建广生堂药业”
方法2:用微信扫描二维码:
官方微信
  |    | 
首页 新闻资讯 行业新闻

从三巨头并购史看医药流通行业整合趋势

发布:2017-07-05  | 来源:医药经济报  | 浏览:229

为进一步完善网络布局,夯实上药在华东的龙头地位,近日上海医药旗下最大的药品流通企业上药控股有限公司宣布收购徐州医药。从近半年来上药商业板块的布局来看,从去年11月底落户云南,到近日拿下兵家必争之地徐州,上药控股在新一轮“三角四层”战略规划的指引下,实现全国化的步伐愈发稳健。

徐州医药在与上药“牵手”之前,也曾在医药商业领域经历过多轮分合。事实上,纵观国内外,医药行业的并购整合似乎从未停止过。就医药流通企业而言,并购动因无非来自几大方面:医改政策催生中小企业的生存忧虑、产业政策鼓励行业整合、各类企业对行业整合趋势的逐渐认同、资本市场的持续繁荣以及主流企业强化增长战略。而在“两票制”携营改增、金税三期等监管新政全面来袭的背景下,医药行业又迎来了一个并购时代。

2010年是重要转折点

众所周知,国有及国有控股企业占据行业约60%的市场份额,因此,医药流通行业的并购史其实就是大型央企、国企的逐鹿史。由于篇幅所限,本文将着重探讨国药控股、华润医药、上海医药三大医药流通巨头之间的并购风云。

国有医药流通企业经过漫长的市场化改革,终于从2003年开始进入了高速增长期,利润率也迅速提升。大规模改制使得大量的低效国企退出或转型,余下的精兵强将成为国企主力部队。新世纪初,大型国企纷纷进行股份制改造,不再是往日的传统国企,而是蜕变为新兴的现代股份公司。自此,中国医药流通并购市场进入了一个持续10年的高速发展期,这就是所谓的医药行业“黄金十年”。在这个时期,并购的最显著特征是央企成为并购市场的主力,席卷众多行业,是地方政府争相拉拢的投资主体,地方国企虽各有动作,但均无法与之匹敌。

2010年对医药流通行业来说是一个重要的转折点,三大巨头集体做出重磅动作,先后有国控香港IPO、上药整体上市、华润整合北医控股,这在一定程度上筑牢了流通前三强的地位。此后,三驾马车开始竞逐并购市场,全国医药商业整合局面迎来巨变。

在此简要地追溯近几年国药控股的布局节奏,借以探究巨头整合背后的产业导向与战略思考。国药控股并购策略简要回顾:

1、先创建一个真正全国设点的全国性架构。随着2010年5月国控贵州公司的设立,国控基本实现了所有省份(西藏除外)均有下属公司的网络构建,尽管有些布局形式大于内容,但全国化网络影响力空前。

2、加强现有区域优势,对广东、广西、辽宁等优势区域进一步通过并购提升市场地位,重点进军对手薄弱的区域。初定西北大局之后,国控开始在广阔的中原、西南发力——2010年在河南的动作最大、用力最猛,并随后延伸至山东。

3、向市县拓展战略纵深。这是国控拓展的三个维度之一(另外两个是区域广度、终端),旨在控制城市与基层终端。

4、新业务布局。2012年之后,国控在区域深化的基础上,并购触角逐渐伸向大健康、器械、零售等新业务领域,旨在突破新领域、获取新增长点。

整合进入第四阶段

纵观近十年,除2010年三大流通巨头整合的关键节点外,在不同历史阶段,流通领域的整合还呈现出以下四大阶段性特征。

第一阶段(2009 年之前) 山雨欲来

2009年之前,医药流通领域并购波澜不惊,北医控股尚未实施大规模区域扩张战略,上药进行了少量并购,江西南华、青岛华氏、宁波医药均是地方龙头,国控开始跑马圈地。从被并企业的纯销规模看,这段时期的上药与国控在并购上并无巨大差距。然而,上药与国控的先发优势并未影响华润的后起之势。

第二阶段(2010-2012) 央企发力

2010 年以来,国控开始快速推进全国收购,2010-2012 年对各地医药商业企业的一级、二级并购数量达71家。华润自2010年重组北药以来,逐渐加大医药商业整合力度,成立华润医药商业集团有限公司,3年间进行集团内部商业整合及外部并购20余家。上药控股在此期间也完成了14项企业并购。

从并购区域来看,江苏、浙江、山东、广东、北京、河南、湖南是同时受到三大企业关注的省份;从并购规模及质量来说,2011年是国控并购力度最大的一年,新并企业收入占当年销售的15.2%,而华润并购则首选地方优质流通龙头企业,如济南中信医药、苏州礼安、华润河南、华润广东等。

第三阶段(2013-2015) 业务导向、区域深化

相较上一阶段,这个时期的药品流通行业大规模并购的节奏明显放缓,四大全国性企业及各大地方龙头割据的流通格局也基本稳定。

国控在内部整合的同时,将并购重点集中于零售板块,而在批发领域的布局则是以渠道下沉为主。华润医药商业则是依靠华润医药的财务帮助,实施先进的营运模式及信息管理系统,进一步实现规模经济及协同效应。这个阶段,华润并购扩张带来的收益集中呈现,2010-2015年,华润医药商业的收入实现54.0%的复合年增长率。而上药在2013-2015年间新增了4个省市,进一步做强华东,并购及新设59家企业,交出了年化93.1亿元的骄人战绩。

第四阶段(2015至今) 布局大健康、国际化

近两年,三大巨头的并购重心略有分化,但总体来讲都是面向更广阔的大健康市场。国控在医疗服务、融资租赁等领域落下重笔。华润工业板块则主要以并购驱动,强势捍卫国内OTC市场领导者地位,马不停蹄打开空白区域,着力构建全国化网络。上药的国际化跳跃也分外亮眼,2016年10月上海医药出资9亿元并购澳大利亚保健品公司Vitaco,未来在创新、仿制药等方面的国际化布局更加引人期待。需要指出的是,近两年上药与华润的布局区域重合度较高,可以预见,“两票制”下各区域终端品种的争夺之战将愈发焦灼。

多元化并购势成

综上所述,对位于产业链中游的医药流通企业而言,网络、规模、效率仍是其生存发展之基,尤其在“两票制”的政策背景下,商业调拨受限,纯销网络的广度与深度从一定程度上决定了各家企业存量业务的发展。因此,以网络深化、新市场拓展为目标的并购整合仍将是未来一段时期各类流通企业的重要课题。

当然,面对医药市场增速下滑的现实以及健康中国战略驱动下的8万亿大健康规模的增量,产业链上各利益主体的谋划布局似乎有跳出药品领域之势。因此,新时期的医药流通并购越发多元,除了在与药品相关的医疗器械、保健品、中医药、医疗服务、医药电商、PBM等领域布局,巨头之间发起的产融结合、跨界并购已是屡见不鲜。这些并购都从一定程度上为医药流通产业升级及集中度提升做出贡献。(作者牟琼系上海医药战略研究院研究员)

相关新闻